【中国鞋网-营销策略】传统企业做电商最头疼的是什么?谈的最多的是线上线下的冲突，渠道、产品价格体系冲突尤其头疼，很多传统品牌企业电商匆忙上马导致严重亏损及渠道混战而不得章法，有些企业对电商业务放任运营导致传统渠道矛盾激化、价格混乱甚至引起生死存亡级别的挑战。这也是目前很多传统品牌企业电商至今还在犹豫及踟躇不前没有发展的原因。
一、大环境、大趋势及多方面因素促使传统品牌企业必须“电商化”
1)、随着电子商务特别是移动互联网电商的深入发展，传统品牌企业已经不是做选择题，打勾还是打叉要不要做电商的问题，企业“电商化”已成大势，传统品牌企业纷纷“触电上网”，平台的爆发式发展已经对线下形成倒逼及冲击态势，传统企业再不开始均衡线上线下渠道就要落后于时代并将错失未来黄金十年的企业发展及业务版图扩张的机会!
2)、电子商务的深入发展促使线上线下加速融合，渠道的扁平化趋势和大电商综合平台对线下市场的不断侵蚀和挤压，必然会倒逼并强力推动线下零售商务的电子化进程，加快传统企业电商化改造的步伐，线下渠道加速融入电商市场，并推动O2O业态的发展，进一步促动产品、营销、渠道、产业链格局发生适应电商市场发展的深刻变化。
3)、传统品牌商的电商市场假货、窜货、乱价等困扰，品牌电商需承担“次序管理”的职责。
4)、线下渠道经销商电商化冲击危机，需要谋求经销商的二次发展。
面对电商冲击，作为品牌商需承担起帮扶经销商扩大渠道效益的责任。特别强调电商O2O模式为线下渠道的输血功能，帮助线下渠道实现高度信息化，同时，让经销商逐步融入电商体系，线上线下资源整合，共同做大蛋糕。这样，经销商才会对品牌抱有信心，才会与品牌商家相融共生共谋发展。因为，就算电商再怎么发展，也不可能靠一家打天下。
二、传统企业面临传统渠道的制约，电商化如何破局
1)、传统品牌企业发展电商机会和挑战并存，优势和劣势并举
机会和优势：传统品牌企业在电商发展上面比纯电商企业更具有后发优势，传统品牌企业长期积累的强大线下零售经验、相对完善终端网点及渠道布局、强大的生产和采购能力、供应链管理能力、资源的整合能力、物流配送能力、渠道的话语权、市场营销能力等方面占有优势，无非是很多传统品牌企业还没有从电商迅猛的冲击浪潮中清醒过来，甚至还没办法完全适应电商化的竞争环境及快速节奏，经过一段时间的磨合和洗礼，传统企业一旦从上自下强有力的电商理念渗透，组建有力的电商人才团队，对企业的供应链进行适应电商化的改造，组织结构及网点结构、决策体系进一步优化和扁平化，做好O2O资源的整合，在现代资本市场和大鳄式的电商竞争中，相信，传统企业要不了三两年，一定会在电商的新一轮竞争中脱颖而出。
挑战和劣势：自上而下电商理念还未完全扭转，缺乏既懂传统行业又具备电商操盘能力的团队和人才，传统经销商等渠道的产品及价格冲突和制约、传统终端网点布局需要瘦身和优化，供应链及决策体系冗长，大批量采购生产与电商产品时尚及个性化生产的冲突等等，无法适应电商的快速发展。
2)、传统渠道电商化下的线上线下发展格局
随着电商的深入发展及冲击，品牌商一定会逐步优化减少线下经销渠道的网点的架设和布局，重点扶持大渠道经销商，很大一部分品牌商转战京东、天猫等线上大电商平台，进行全网营销布局，这两种趋势必然会减少经销渠道的中间环节，经销商渠道体系进一步扁平化，一部分被取消，有实力的经销商将与品牌商一道融入电子商务，并与电商平台利益捆绑更加紧密。线上了解、选购、支付，线下网点更多的凸显用户体验和仓储物流配送、售后服务等优势，线上线下渠道将达到某种均衡。同时，天猫、京东等电商平台前段连接消费者，后端将协助品牌商实现供应链、数据链、生产制造、物流体系等电商化协同，帮助品牌商企业降低成本、提升盈利及竞争力，最终实现消费者、大电商平台、商家、大经销商、服务提供商等的共存多赢局面。
以前靠信息不对称，地域的区隔，物流配送体系不发达，信息化落后等传统问题导致的需要靠大量的层层分销体系完成的事情，随着电子商务的进一步发展，特别是O2O的进一步融合，只要靠厂家及大的区域经销、电商平台即可完成，经销渠道融入电商，产供销格局更加完善和科学，供应链等高度协同，线上线下利益及利润分配趋于一致化。
当然，线上端的发展肯定会挤占线下端的部分市场，在一定阶段还会有转变的阵痛，但在目前如此残酷、快节奏、资本大鳄式的市场竞争态势下，必须走线上线下一体化经营及O2O融合策略，线下一定要正视并看到消费者购物习惯的改变，积极拥抱变化，这个才是最核心的。
3)、传统品牌企业要有效规避和弱化渠道冲突，需要做好“角色”定位
我在之前写的文章《传统品牌企业电商化之路：定位及布局探讨》中对传统企业电商定位作了详细分析。针对传统电商部门如何定位的问题众说纷纭，有定位渠道的，有定位销售的，有定位企业品牌及产品宣传展示的，也有定位做开放平台或垂直平台的，不一而足。我个人认为，就单单针对传统品牌企业电商而言，电子商务是一种新兴的互联网工具，定义为一种新型的服务体系可能更为恰当，定义渠道及销售，均会与线下传统渠道和利益产生直接的冲突，特别是电商的渠道扁平化需求与线下渠道的差异化将产生直接冲撞。
针对传统企业电商定义为新型服务体系是为了弱化与线下渠道的直接冲突，对线下传达“我是服务于你”的信息，是为线下电商化改造输血，更有利于O2O的推动。当然，定义服务体系并不是就不做渠道和销售了，只是把渠道和销售囊括进服务体系，以一种系统性的思路来操作电商，弱化渠道色彩和线下渠道的反弹和阻力，采取差异化和电商化等手段，推进企业电商的发展。
电商部门只有“角色”定位正确了，才能在接下来思索并明确具体的战略走向、战术策略、落地实施计划方案等具体事项。有时候，选择比努力更重要，如果定位方向错误，只能背道而驰，适得其反，盲目发展所付出的成本更加惨重。
三、传统品牌企业如何解决与渠道加盟商的直接矛盾和冲突
首先、“攘外必先安内”，电商部门及高层需要在内部取得战略及目标的一致，电商部以更加智慧的 方式与市场部、渠道部沟通协调，表明电商化的发展是为了帮助渠道加盟商实现二次的发展，拓展新的盈利渠道，是为了帮市场部和品牌部做好新兴渠道的销售和品牌线上的延伸，并说服高层对销售部门进行销售加计等方式来获得公司内部的支持。
其次，通过各种渠道要给经销商灌输电商理念，描绘电商发展的美好前景及不做电商的危机，持续沟通诱导，说服并拉经销商“下水”电商;
第三，加盟商部分，需对渠道传达“我是服务于你”的信息，电商部定位于服务体系，是为线下 输血服务的。将经销商当做电商的终端服务商，并通过销售加计和服务佣金等的利益驱动方式逐步改造。同时，产品价格体系网络专供差异化，千万不能自建电商王国，抛弃线下加盟商单干，这样，线下一定会强力反弹;
第四，试点和扶持。挑选部分条件较好同时又有意愿做电商的经销商进行试点和重点扶持，让想富的人先富起来;
第五，让先富起来的经销商现身说法，树标杆，抓典型，以事实或数据说话，不断加强与未加入服务体系的经销商们的沟通，在保证质量和服务水平的前提下稳步扩展电商售后服务体系。同时做好区域帮扶，以点带面，区域联动的方式，逐步推进经销商的电商化。
第六，将各地总代纳入仓储物流配送体系，每笔订单最终会流转到每一个经销商发货。如果不需要经销商发货但需经销商服务的产品，销售计提和售后服务佣金方面做附加即可。
最后，“提升经销商队伍的综合素质才是正道”。传统企业在日后的招商过程中，一定要对加盟经销商的年龄和信息化的接受能力做一定的要求和匹配。在招商的时候就将电商的理念及公司的电商政策灌输进去，只有接受和符合条件的经销商才能加盟，从而提升整个加盟商队伍的素质。千万不要为了招商数量而牺牲质量，到头来，公司对这些经销商难以掌控不说，这些跟不上电商化发展的经销商迟早会拖累公司，就算公司不淘汰，也会被市场淘汰。
经销商均以“利”字当头，在解决冲突的过程中，一定要以利益和引导为主，持续沟通，步步为营，做好专业的培训，要以更加智慧的方式处理渠道的问题。123