企业管理最重要的是对人的管理，即以人为中心的管理。人是制约企业成功的关键，是企业兴衰的核心要素。转型关键时期，企业真诚、科学地用人、培养人，最大限度地提升员工的幸福指数，不仅可以提升企业的运营效率，还可以使有限资源发挥最大效益，助力企业在艰难时期渡过难关。
很多管理学家认为：企业就是问题的载体，没有问题的企业不存在，企业就是在不断的提出问题、发现问题和解决问题的过程中成长的，企业的发展过程就是解决问题的过程。管理中总是存在一些让人彷徨和无奈的事情，一个一个问题没有尽头，如何才能避免问题？其实，只要有人的存在，问题是无法避免的。只有解决问题，才能不让这些困扰持续不断地影响企业和管理者的决策。如果几十个问题得不到解决，就会影响整个企业，长此以往，企业只有倒闭。
事实上，管理是一门学问，更是一门艺术。很多问题并不是一定有一个标准答案。比如，很多管理者都有这样的问题：当企业处在变革期时，是先管人，让员工满意，然后公司业绩自然变好，还是业务好了以后，员工就会自然而然地满意，进而提高工作效率呢？其实两个问题可以兼顾，并不矛盾。在一个团队中，不管是采用何种战略，目标都只有一个，那就是为了企业健康、积极的发展。而企业业绩的提升，朝着健康更好的方向发展都离不开员工的工作，因此，管理者要想管好企业，必须管理好员工。
建立信任
很多方法都证明建立信任感是领导最重要的影响力特质，在带领他人之前，领导者需要先与对方建立关系。因为管理也是人与人沟通和交往的过程。要想管理好就必须建立好和员工的关系。不可否认，信任有助于培养人际关系，能促进团队成员、团队之间、以及员工和主管之间交流想法和感受。
事实证明，鼓励和培养员工对公司的参与度和信任感有助于管理者理解团队的想法和感受，进而更全面地把握如何激励和调动员工的积极性，有针对性、有方法的管理将更有利于员工和企业的共同成长。
心理学专家表示，每个人都有被他人接受和肯定的需要，每个人也都有被人注意的强烈渴望。因此领导者在管理下属的时候，不仅要建立信任关系，还要进行换位思考，善解人意。但遗憾的是，位居高位的管理者往往会减弱理解他人的能力，拥有在他人之上的权力使领导者常常忽视单独的员工个体。因此，领导者需要持续并有意识地付出努力将自己置于下属的立场，进行思考，才能容易被员工接受，从而有效地管理好员工。当然，要培养与员工的互动氛围，鼓励员工和上司谈论想法与感受这都并非易事。然而，这却是维持团队健康的必备良药。因此，管理者应尽可能和每位员工沟通，询问他们对企业目前状态、个人工作的看法。这期间，领导者应一直保持开放的心态，毕竟，团队需要自由讨论来处理那些心照不宣的问题，而不是为了与领导谈话事先准备好一套说辞。
值得一提的是，领导与员工沟通，坚持真诚是提高他们领导效力的良方。有研究发现，伟大领导者共同的特征是在最严峻的考验中汲取力量和智慧的能力，它强调的是化磨难为财富、化逆境为力量的能力。而人进入领导力的本真状态是最强大的。领导力的本真状态，就是受内心的指引，即到底想要把企业变成什么样，想要一种什么样的管理效果，如何保持一种开放的思维，能够接受各种新观点。所有这些都在说明，领导者在要求员工和管理员工的时候，要首先保持一个真实的自我，自己想什么就说什么、做什么，人在这个时候是最强大的。管理学在某种意义上是感性的学问，要想让员工去跟随管理，去创新、改进、变革，领导者自身一定显示出这方面的领导力，言传身教。
激励员工
研究表明，每个人都有对幸福生活的向往和追求。为了提高自己的幸福感，员工在工作中会努力获取让自己满意的东西。如得到晋升，得到一个营销部经理的职位等等。因此，最好的激励员工的办法就是通过物质和精神奖励来满足员工的需求。如提拔能够胜任的下属，让有才能的人在应有的岗位上发挥最大的价值和作用。当然，这还得看企业的奖励制度能否有效界定员工的不同表现，将奖励与绩效挂钩，以及给予最优秀的人员晋升的机会。
另外，员工还有产生归属感的需要，在工作环境中，当员工为自己是组织的一员而感到自豪时，他们的热情度就会大大提高；如果员工对组织没有归属感，或者他们的工作似乎毫无意义，或者他们觉得缺乏保障，那么企业付给他们再高的工资，他们也不会对自己的工作充满热情。如果员工工资很低，或者工作极其无聊，员工度日如年，那么无论你再怎么努力，也不可能让他们凝聚成一个非常紧密的团队。而当组织背叛他们时，他们就会士气低落。这也就解释了，为什么员工发现自己很难脱离开所在部门或事业部，因为他们对关系最密切的同事有了深厚的感情。另一方面，如果员工能对整个企业产生了归属感，那他们则会对集体产生依恋感，有时候就会更关心组织，而不是自己所在的小团体。因此，企业要想留住员工，并让他们产生归属感，就必须注重培育强烈的同事间的情谊，建立一种促进团队合作、协作、开放和友谊的文化。
为一份值得付出的工作和事业打拼即使辛苦也是幸福的。实践证明，每个人都渴望了解世界的一切，并从科学、宗教和文化等方面提出种种理论去解释各种事情，并且提出合理的行动和应对措施。当事情看上去毫无意义时，我们会感到沮丧；而寻找问题答案的挑战，常常会让我们充满激情。在工作环境中，正是由于“理解”这个驱动力，员工才渴望做出有意义的贡献。当员工所做的工作具有挑战性，并能让他们成长和学习的时候，他们就会受到激励。而当他们所做的工作看起来毫无价值或毫无前途时，则会士气低落。觉得自己才干无法施展的员工往往会离开公司，去其他地方寻找新的挑战。因此，企业要想满足员工对挑战的需求，就应该注意设计出有意义、有乐趣且具有挑战性的岗位，并促使员工以更广阔的视角来思考企业的发展和轨迹，思考如何为同事、为客户、为消费者做出贡献。
适当的激励措施还可以满足员工对荣誉感的渴望，让他在工作中充满快乐。不难发现，快乐的人是工作场所里最有效率的员工。因此让员工快乐，既是企业的职责，也是企业发展的必然需求与前提。企业发展的本质是员工的发展即不断满足员工的需要，激发员工实现自身价值，发挥员工潜力，使员工成为企业发展的主体和动力。
当然，受内外部不利环境以及可持续性，还有市场竞争的影响，企业满足员工需求，激励员工斗志的模式经常被中断或受到干扰。尤其对于面临生存压力的企业，对员工的各种激励措施很难维系。因此，企业对员工的持续关注、理解与激励需要坚持，更需要勇气。
案例
大店管理重在“人”管理
巴拉巴拉品牌店长钱智
随着渠道变革，巴拉巴拉200平方米以上大店越来越多，在全国范围内遍地开花。作为一名大店的管理者，不仅要完成既定的销售任务，而且还要学会管理好自己的团队，从整体上统筹全局工作。
去年11月，我入职了巴拉巴拉，接受管理一家大店――武汉中华路店。该店是巴拉巴拉在武汉繁华商圈的重要店铺之一，去年将营业面积扩充到了600平方米。
我刚到这家大店时，发现一些同事有消极情绪，他们觉得，在大店工作，付出多，拿的工资却和普通店员工一样，心里不平衡。针对这种情况，我没有埋头只顾经营，而是首先着手做员工思想工作，对他们的心态进行引导和梳理。我与他们进行一对一地沟通，给他们讲，大店为员工个人成长提供了更为广阔的平台，帮助他们分析自己的优势，对他们的成长提出建议。
我到大店的第二步工作就是改变店铺的陈列，特别是日常陈列的维护。
我发现，每次换季刚做完陈列，店铺的销售业绩总是提升很快；可是到了季中，由于缺乏维护，销售随之降低。于是，我组织了一次陈列的基础引导，设立了专门的陈列师，对店铺的陈列进行监督。就这样，我用了两个月的时间去引导和调动员工的工作热情，解决陈列的问题，迅速提升了店铺的整体形象，员工的积极性高了，执行力增强了，销售业绩也就得到了提升。
如今，中华路有两位非常优秀的陈列专员，他们甚至可以辅助公司去指导其他店铺的陈列；而店内VIP专员则启用连续4个月销售第一的导购，以此为每一个员工打造专职的岗位，增强他们的成就感。
我认为，店铺就是一盆水，只有让这盆水的每一个分子都充分运作，这盆水才可以“活”起来。所以，我将自己的责任更多放在了协调和培养的角色上，只要公司有任何关于VIP管理、货品、陈列的培训都会安排他们去听课，通过不断提升他们的专业能力去实现店铺的营业增长。此外，我也定期对每个员工负责的领域进行考核，随时跟进他们的工作情况，设立奖惩制度，激励他们更用心地投入工作。（A10）