8月20日，准备在下个月参加安踏订货会的蒋峰正忙着汇总数据。订货会结束后，他还要亲自走访门店，确保秋冬新品的陈列按照统一标准。
这位安踏的代理商，最初做过二十多个鞋厂的代理，后来发现安踏的产品比其他的要远远好卖，利润也因为售价较高而变得更有弹性。因此，自1996年开始，蒋峰成为安踏的代理商。
但体育用品市场的波动，让这位资深代理商也经历了过山车。多年来的过度扩张最终导致中国体育服装行业在去年全面爆发危机，国内几大体育品牌均受影响，包括李宁 、安踏、匹克、361度等公司关店总数超过3000家。蒋峰亲眼目睹了行业曾经一时的辉煌，也亲身经历了关店的切肤之痛。
“随着行业规模不断变大，市场逐渐成熟，整个行业要恢复过去那种高速增长很难。”安踏董事局主席兼首席执行官丁世忠接受本报专访时认为，未来的行业已经不能像过去那样以开店拉动增长，而是要靠同店销售的增长。
从注重规模到门店经营的精细化，中国体育品牌正在进行深刻的反省。对安踏来说，这一年来进行艰苦的转型效果已现。截至今年8月1日，安踏市值为223亿港币，而李宁市值为66亿港币。丁世忠将此归功于这一年以来艰苦的转型。
以零售为导向
8月6日，安踏公布今年上半年业绩公告及2014Q1订货会数据，报告期内，公司营业收入为33.7亿元，净利润6.26亿，毛利率和净利率分别为41.1%和18.6%。尤其突出的是，2014Q1订货会数据实现2012Q3以来首次的正增长。
丁世忠将安踏的超预期表现归功于“以零售为导向的转型”战略，他表示，“安踏已经找到复苏的方法，以零售为导向的转型战略已初见成效。”
比如零售标准的制定，以往经销商由于没有动力和能力，一般不会自己去制定标准。“之前我们把货供给下游加盟商就基本完事了，但由于加盟商数量多，他们对店面的陈列排放、新旧货的处理都是自己安排，卖了多少、什么东西好卖只有一个大的概念，没有准确到数据。”蒋峰告诉记者，自去年开始，安踏内部重新制定了一系列标准和流程，大至门店选址、升级、装修，小到货品的陈列、商品的折扣率，每一项都“强制”经销商按照标准严格执行。
经过十多年的发展，蒋峰已经是安踏最大的经销商之一，覆盖北京及周边地区。目前，蒋峰开了超过200家安踏体育品牌店。
“在大批发模式下，品牌商只管把商品批发出去，终端能不能卖完?消费者是不是真的喜欢?品牌商不太关注。”体育营销专家、关键之道体育咨询有限公司CEO张庆表示。
久而久之，这种模式也逐步开始暴露其弊端。“首先是租金高，人力成本高，导致运营压力很大;另外一方面就是外面的竞争压力越来越大，一些品牌为了清库存，打很低的折扣，对整个行业都有很大的影响。”蒋峰回忆称，就算去年全行业基本都是长期打折，甚至在5折以下，但销售行情始终未见好转。
“当各品牌的店铺数量到达一定规模后，再加上宏观经济影响，库存就出来了。因为终端的商品卖不出去，经销商手上没钱，没法进货，导致品牌商的货没法批发给经销商。这样，各个环节都会产生库存。”张庆认为，危机的根源是“大批发”这种商业模式已经不再能满足市场和消费者需求。
去年下半年，体育服装行业正式步入“严冬”。2012年李宁全年亏损19.79亿元，为上市8年来首次亏损;而安踏去年净利和营收分别为13.59亿元和76.23亿元，同比下降21.5%和14.4%，为自2007年在港上市以来的首次下滑。此外，匹克、361°、特步等的收入也下降了16%-60%不等。
管理端前移
早在2012年初，行业初现下滑趋势时，丁世忠便开始思考向零售转型的可行性。“过去的中国体育用品市场和服装市场，都是品牌批发模式，就是花钱投广告，树立品牌，然后把产品卖给经销商，提供一套标准给经销商，基本就完了。”丁世忠说。
但现在转型正在进行当中。例如安踏的门店需要将每天售出货品的数量、品种等资料在当天上传至安踏的数据系统，通过这样的方式，安踏可以掌握全国多数店铺的实时运营情况。
另外还有订货会方式的改变。“以前是订货，后来是订货加补单，现在已经到了单店订货。”蒋峰认为，订货方式的改变对经销商的要求提升了很多，但同时这种因地制宜的订货方式对于提高店效和控制库存都有很大帮助。“简单的讲就是以前订货是为了做批发，现在订货是为了零售店铺能够真正卖出去。”蒋峰解释道。
据了解，为了能够真正落实零售转型，安踏还取消了所有销售大区，将管理人员推往一线。以往，安踏实行的是大区制，全国分北、东、南三个大区，安踏通过区域管理，相当于区域的总部，来管理旗下的经销商，然后再由经销商去管理其下的加盟商。
“大区会指导加盟商，但是更多的是指导他的店铺标准，通过顾客拜访由大区来管控，指导帮助经销商对加盟商的管理。但现在我们是直接打下去了，所有的我们大区的人员，都被推到一线，跟经销商一起去管理加盟商，同时管理经销商。”安踏副总裁张涛告诉记者，在危机爆发后，安踏将大区制调整成为客户制，通过十余家经销商管理全国七千多家店铺，而这在安踏内部称之为“管理端前移”。
“过去管理人员是坐在办公室里面管，现在你得走着去管。”张涛表示，为了让管理人员“动”起来，安踏将管理人员的办公地点放至前线。
“过去选择店址都是我们自己完成的，现在安踏会帮助我们来选择店址，开了一些新店也关了一些低效店。”蒋峰如此表示。
与此同时，安踏还加大了对经销商的奖罚区别。目前安踏内设了一个“经销商ICU病房”，专门针对那些低于安踏全国平均增长的加盟商和经销商，首次不及格的将被列入观察名单，安踏安排专家组对其进行“会诊”，帮助其提升。
在丁世忠看来，只有这样才能真正深入到一线去了解市场，了解每个店铺销售情况如何，“才能真正了解消费者，了解零售文化。”丁世忠透露，经过半年时间的零售文化强调后，安踏内部员工已经对零售文化有了一定的了解，大家会去主动关注零售终端，主动了解消费者的需求和喜好。
渠道复兴
在安踏之后，李宁、匹克、361°也相继发布了上半年财报：李宁2013年上半年营收29.06亿，净亏损1.84亿元;匹克营收11.7 亿，净利润0.9亿元;361°营收19.98亿元，净利润2.05亿元。截至6月30日，李宁关店410家;安踏关店273家;匹克关店289家;361°关店总数601家。
“同样的试卷，大家交出的成绩单肯定不会完全一样。”张庆认为，转型能否成功，最终还得看各家企业的管理能力、对经销商的管控能力等等。
“只有终端销售做得好，把商品卖出去，才是对的。”丁世忠认为在零售转型中，最大的改变是管理文化和价值观的改变。因此，他提出了“零售转型、文化先行”口号。丁世忠称：“我们要让公司从上到下，都能深刻理解零售文化。”
“以前的零售标准是教条式的，制定标准的人可能都没有去过店铺，有很多不合理的地方。现在很多领导去一线跑，他们亲眼见到了，亲身感受到了，制定出来的标准就会有很大的不同，更加合理。”蒋峰说。
截至6月30日，安踏的库存已从2012年底的6.87亿元降至2013年中期的5.76亿元。 “安踏的库存已经清理得差不多了，库销比已恢复健康水平。”丁世忠表示，下半年公司的重点是继续深化零售转型发展策略，巩固行业领先地位。