不客气地说，在现今的管理学书籍中，恐怕需要批判的比需要赞扬的要多，需要扔进垃圾堆的比需要仔细阅读的要多，不是浅薄的励志，就是一窝蜂的管理“理念”，要么就是包治百病的万能手册。这种书籍，对企业不是帮助，而是一种戕害。 在为数不多的沉静的研究者中，我认为曾鸣先生是其中很重要的一位，无论是他以前在哈佛《商业评论》中的文章，还是他的新书《略胜一筹：中国企业持续发展的出路》，都是这种沉静研究的结果，这种研究不是高喊所谓的“实战派”的纯经验主义，而是兼具了历史的总结和发展的眼光。 20年的企业，是一个现今流行的话题，中国企业从最初的草创期到90年代的“一招鲜，吃遍天”或者是实行“多元化”，在21世纪之初，我们已经站在了一个何去何从的十字路口。总结20年的成功与失败对未来是有益的，尽管我们回顾这20年，不难发现，中国企业的失败，大大多于成功。 20年是人类的一小步，却是中国历史的一大步。我们几乎要忘记了改革开放初期的“弄潮儿”一词，但正是这些弄潮儿的激情，成就了改革开放初期一个充满激情的年代，他们改变了中国过去在计划经济体制下的一个陈旧的面庞。但是，当潮水退却，这些激情所散发出的负面作用，却摆在了我们面前。 曾鸣先生在《略胜一筹》一书中，将过去20年中国企业的编年史划分成了3个阶段。第一个阶段是20世纪80年代“拉关系、找资源”的“寻租”时代，这个年代谈不上营销、管理，更谈不上企业战略，这只是一个昙花一现的特殊时期。第二个阶段被称为“一招鲜”阶段，事实上，我们正处在这个时期的尾声。无论是过去十年里那些流星般闪过的“标王”，还是目前正在从辉煌走向末路的企业，他们都曾经以某一方面特别强的能力――尤其是体现在眼光、渠道、广告、策划上的能力――使企业在短时期内获得了爆发性的增长，但是，他们都不能在90年代末到现在的第三个阶段――全面竞争阶段――继续保持优势。中国企业的发展经历了一个好时光，但是，20年后，一切都逐渐地回归到商业的本源，“好买卖”、“好项目”的年代已经不存在了，企业需要重新思考的是，如何做到基业长青，如何去做好一个企业，并且把它做得卓越，做得更为长久。 但是如何去做的确是个问题。追求基业长青的中国企业事实上也在不断地探索与思考。多元化、核心竞争力、执行等等观点的引进与学习，也正反映了这一过程。但是我们在学习的过程中往往把一个人，一个观点甚至一本畅销书当作了救命稻草。不少企业家把韦尔奇的自传放在案头，便开始了自己的危险的多元化之旅，但事实却是很少能见到成功的多元化企业，不少企业不仅未能在新投资的产业中获得新的成果，反而在自己的主营业务中也出现了倒退。 但是“多元化投资、专业化经营”――这样动听的观点――的误区究竟在哪里呢?它的难点在于，很难有一个合适的组织架构和运营能力来处理好总部与各业务部门之间的关系。在一个多元化投资集团里，会存在“投资银行家”(总部)、“产业投资高手”(二级企业)和“实业经营的行家”(运营部门)三种不同的经营模式，无论在文化、管理还是考核上，对于才走过20年的中国企业而言，都恐怕是个无法承受的挑战。 多元化的路既然不通，很多企业就会在“执行”上下功夫。问题在于，缺乏文化感召和战略指引的执行只能是空话一句，这本身，也是对执行的片面理解和对战略思考的放弃。孙子兵法就讲过“上兵伐谋”，中国企业，需要的正是高瞻远瞩的企业战略，这个战略也需要和国家的总体经济战略相融合，变成长久的企业愿景。 但是，从一个机会经营者到一个产品经营者相对容易，从机会导向到战略导向却不是那么容易的。战略更象是一场经过缜密思考后的，而管理，是促使战略在长期得到贯彻的根本。 《略胜一筹》一书对企业发展历史三个阶段的划分、多元化的误区、大舍才能大得这些观点的理解是深刻的，但是在企业究竟如何找到一个自己合适的战略上，这本书的案例和论述还是略显单薄，毕竟，战略并不仅仅是一本书的一两个章节能说清楚的，尤其是在这本书中，企业与产业经济和国家总体经济发展之间的关系，写的太少，而这一点，对于中国企业而言是非常重要的。 所幸，中国的企业家和学者已经开始了战略的思考。如何突破发展的瓶颈?如何从国内的竞争迈向国际的竞争?如何找到基业长青之道?这都是这本书所给予我们的思索。