管理的有效性依赖于对人和制度控制的合理性程度
一大早，因为迟到一分钟，错过了公司的大巴车。
决定尝试体验一下公交车去科学城。结果，又坐错方向。一分钟的迟到，换来的是一个小时的迟到。人还没有到公司。老板的电话就打了过来。幸好不是太急的事。突然想起售后部有个全国的培训活动，我需要出席。后确认了一下时间发现是我记错，不禁轻了一口气。如果真是今天有活动的话，一分钟的迟到影响到了一年一度的活动。“蝴蝶效”应真不是传说。
因为公司上班地点是在科学城，大部分员工住在天河棠下附近，公司租了一部大巴每天接送员工，停靠点分别布局在科韵路、广园路、珠吉路沿线。大巴每天八点十五分从棠下小学对面出发，到棠下小区北站一般是八点十八分，到公司是八点四十分。
与这家大巴出租公司合作了已经有近三年。员工们对这个大巴是又爱又恨。爱的是，他让员工们上班变得轻松，免去了挤公交的辛苦。恨的时，大巴司机非常不愿意在停靠点多停一分钟。因为时不时会有员工晚到一分钟之类的，我们会要求司机等一等，结果司机非常不耐烦。所以，很多次，员工离大巴只有十米之遥，却只能看着车远去。这一点，让员工们深恶痛绝。所以，员工与司机交恶的现象时有发生，以致于员工们与司机每天在爱与恨之间交织着。
司机有司机的难处，公司规定他要求什么时间到公司，迟到，他要承担责任。从制度上讲，司机是对的。
员工们恨也有恨的道理。只是一分钟，司机都不愿意等，还有什么人情味可言。
在制度与变通面前，我与公司负责制度制定与撰写的相关人员一直有着非常大的不同意见。他们认为，制度就是要不折不扣的执行，你迟到了，你就要承担负责。你不能让司机承担责任。我认为，制度是有必要的，但也要注意变通。任何制度都不能太死，太死，就缺少了人情味。中国社会的发展，从某种意义上来说就是大家在不断突破制度的结果。如果大家都按制度办事，我们现在可能还活在社会主义的原始阶段吧。谁说制度就一定会是好的制度呢？制度也要与时俱进，与现实相结合？难道一分钟的弹性都不能有？
制度与人性化之间，可以说是仁者见仁，智者见智，肯定大家会有分岐，而且还没有完全标准或完全正确的答案。不过，我依旧是坚持我的观点，制度要有，流程也要有，但是尽量简单化与人性化一些吧。
管理的有效性依赖于对人和制度控制的合理性程度。人建立制度并督促制度的执行，制度约束人的日常工作行为规范，教导人遵章行动。制度执行的全面、细致与否，管理人员、操作人员是否能始终如一、长期坚持制度的严格执行，制度约定条款的严肃性、合理性成为以人为本、制度化管理的几个必须解决的问题。制度化管理要求和生产有关的每个环节都应有详细的说明，应能做到真正的量化，不搞模棱两可，做表面文章。比如说，车间的某一岗位需要的人数，我们一般都只是凭经验来得出结论，但结论是否合理，是否能充分发挥员工的聪明才智，并未得到验证。梗打包为什么要9个人？叶烤为什么要3个辅助工？我们并不能拿出真正有说服力的证据。但泰勒可以，他用一个秒表计算一个操作人员扣除吃饭、休息后的实际劳动时间，核算其个别劳动生产率，以此来定员定岗。
制度约定的条款还要细分，细化到每一个工种的操作规程。如铺叶工每次铺叶的烟把数、一天的累计个别铺叶量;叶打包捆扎工复压、贴标、出箱的次序及时间等都应做详尽说明及规定。这样做并不会限制员工才能的发挥，所有的工作都是从规范开始，有规范才有突破，有标准才有创新。如果我们的操作规则没有细化到每一个操作动作，我们对人员的培训就只能是口头上凭经验讲解、实际工作上的现场操作指导，延长了培训的时间。海尔公司将农民培训成为熟练的生产技术工人用不了一个月时间，靠的就是详尽的规定。另外，我们不可能要求每一个员工都能有全局观念，特别是基层的员工，对公司上层建筑的管理意向很大一部分都是通过道听途说获取，难免会有理解错误甚至于歪曲事实的情况，我们可以通过制定详细的操作手册来告诉他们什么是可以做的、什么是不允许的，这样有利于我们员工对公司政策的理解，减少制度施行的障碍。
制度化管理是工作中的一种有效手段，制度的制定、实施、评价都是由公司管理人员来控制的，因此，管理人员的管理素养、人格魅力、职工对管理人员的信任程度，影响管理制度是否被严格实施，员工是否遵章办事。日本对洗盘子的次数规定为7次，中国人投机取巧只洗了5次，结果被辞退的故事至少说明了三方面内容：为什么规定要洗7次？如何发现只洗5次？发现只洗5次后怎么办？制度规定的严谨、制度控制的严格、制度处罚的同一性都是掌握在管理人员手上。人制定制度、贯彻制度、考核制度，作为制定者、考核者是优势群体，贯彻人、被考核人是弱势群体，要协调好两者之间的关系并不容易，因此被考核人通常对考核人有抵触情绪。这不能仅仅依靠吃吃喝喝的表面沟通来解决。承认差异是第一步，但所有问题不能先推卸责任，认为被考核人的素质是造成矛盾的根源；重要的是要找出问题的弊端所在，提供案例，防止再犯。归根结底，就是人性化管理，以人为本的管理。
人性化管理的基础是制度的完善，它不能脱离制度而独立存在。人性化管理的出发点是尊重人、理解人。尊重人的基础就是在制度面前人人的真正平等。如果收入既定，在一个较为轻松的环境下工作与在一个精神压力较大的环境下工作对员工的潜能发挥有明显差异。人性化管理的重点是了解员工真正需要什么、想些什么，这种沟通靠领导走访、公务聚餐是得不到结论的，要知道员工真正的需求，只有靠企业文化，靠管理者素养。企业文化不能在短期内形成，管理者素养是企业文化建立、发展的基石，因此，要管人，先管自己是人性化管理的前提。
如何管好自己？大凡每个人都有自我保护意识，管好自己的第一步就是要撕开管理者自我保护的面纱。出现问题，先从自己身上找原因，不推卸责任，不瞒天过海。这需要勇气与毅力，需要领导层的支持与鼓励。惟有将自己摆在与被考核人地位一致的情况下，才能真正体会被考核人的思想状况，才能真正理解被考核人，才能获得员工的真正信任，才能实现真正的沟通，才能将我们需要建立的企业文化思想灌输给他们，潜移默化的影响他们，建立真正的集体荣誉感。管理者的思想较普通员工更为复杂，考虑的事情更为全面，并不是说管理者的水平就有多高，而是因为管理者能接触到企业上层建筑的管理思路，以此来调整自己的工作行为。基层员工获取信息来源的有限性是造成管理者与普通员工差距的一个方面。管理者之所以成为管理者，是因为他们曾经在某些方面的表现较为突出，能被企业的上层建筑认同。但这也是短暂的平衡，企业的发展需要变革，如果管理者不能随企业的发展而不断充实自己，动态平衡也必然被打破，必将被新的管理者淘汰。从人的心理角度分析，在弱势状况下，为改善自身处境，人的思维最为活跃，一旦达到一定层次，人的思维往往会停滞，认为许多事情是理所当然的。实际上，没有什么东西是不可能的，海尔公司采取轮岗时，反对意见很多，集中表现在财务的轮岗问题，但张瑞敏坚持过来了，专业性强的岗位并不因轮岗而导致工作的失误，理所当然的挡箭牌在变革的趋势下丧失了锋芒。
施行人性化管理，用一切可能的手段发掘人的潜能。角度不同，看待事物的结论不同，它要求管理者熟练应用换位思考来衡量自身行为做法的合理性，通过树立内部营销观念，将处理公司员工的关系作为自己的市场来对待，利用市场定律来解决制度、规定执行过程中的矛盾与冲突，才有可能真正赢得员工的信任与支持，才能影响员工对公司的认同，逐渐形成企业的特色文化。（A06）