很多领导人都没有及早看出公司的问题
你的公司规划依然与你的愿景、关键要务相契合吗？
如果今天你可以重新规划你的公司，你会对所用人才、重要工作、公司架构、公司文化以及你的领导风格做出什么改变？
许多成功的公司或非营利机构都会经历一段达成重要目标的完美时光：每件事情的节奏都恰好合拍；人才结构也刚好符合公司需求；公司追求的市场细分正好切合其独特能力，因此能提供有效服务；分派工作的方式很高效；升职与薪酬制度提供了足够动力，激发出公司想要的员工表现，因此得以完成公司要务；公司文化培养出有助于公司成功的员工行为；领导人的管理风格很有效，也受到广泛尊敬。如果这样的情况发生在商界，则该公司必然处于高利润阶段，企业的运营也越来越稳健；而若是非营利机构，则该机构必然能够提供高质量服务，满足社会的需求。这时员工士气高昂，大家对自己的团队充满自豪感。
当这些要素结合在一起时，工作会充满乐趣，不论是员工或公司重要成员都会对现状非常满意。而对想成为或已成为领导人的我们而言，长久以来梦想打造的公司环境如今已然成真。
然后事情就出现变化了。世事就是如此。
迟早有一天，某件事情会打乱特有的节奏，导致公司或轻或重地偏离正轨。刚开始可能不明显，要过一阵子才会发现，但挑战已悄悄扎根。
会发生什么事情呢？什么都有可能，因为世界时时刻刻在改变。例如，可能出现经济衰退；业界出现旗鼓相当的对手；产品周期进入成熟阶段或发生商品同质化；竞争对手推陈出新，严重威胁到你的商业模式，公司至少有一项独特能力因此遭到削弱；功不可没的宝贵人才被对手挖走；你的团队的核心成员决定退休。
也可能是你自己变了。你开始感到无聊，因为你已经成为所谓的“成功人士”了；你不再倾听部属的意见；你厌倦了拜访客户以及迅速满足客户多变的需求（说不定你认为自己一直是对的，客户最好也这样认同！）；也许你已赚了大钱，决定改变利用时间的方式。不管是什么理由，这份工作就是不如以往有趣又有意义，而这种变化也影响到你的领导行动。
我可以举出无数例子，分门别类说明公司内外可能出现的变化。这些变化可能会为企业文化带来负面影响、削弱公司的独特能力、改变公司对客户的价值主张，而以往将公司带往成功之路的特殊优势，也可能因此遭到侵蚀。不论是哪种负面影响，关键在于：公司设计已不再与愿景、关键要务相契合了。一定有什么地方需要做出改变。
如履薄冰是好事
在现实世界中，单单从公司或非营利机构内部的观点来看，很难发现整个组织的发展偏离了愿景与要务。很多领导人都没有及早看出公司的问题，直到问题显现出来才发现公司走向早已偏离正轨，不再契合愿景与要务。早在问题恶化成急迫重症的多年以前，各种问题已悄悄扎根、生长、愈发严重。然而从表面来看，整个组织在这段时间内可能还是维持着高效的运作。
问题早期的警示特征，包括员工士气下滑、重要员工离职、客户方面的传言不断、自我过度膨胀（例如开名车、买别墅及其他彰显成功的摆阔商品等），以及公司核心人物的名声败坏。
最终，上述情形都会逐渐累积达到引爆点，在那之后问题就清晰浮现出来，但同时也令人痛苦不堪。引爆一切的事件通常是经济不景气、对手使出新招或其他外部环境的变化。不过雪上加霜的是，那时要采取正确行动往往为时已晚。门洛帕克的那家科技公司虽未达到引爆点，但他们先前确实是朝着危险前进。
在前面的章节中，我已强调过领导人授权工作的重要性。然而，检查公司契合度是少数领导人不能全部授权给他人的工作。高效领导人知道，他们所担负的一项重任便是定期检查公司事业是否已不再契合公司愿景。关于这个主题，我喜欢这样说：“如履薄冰是好事。”当你仔细勘察公司的运作，确认重要元素是否依然契合所定志向与要务时，保持适度的偏执对你是有益的。
重新调整是一项复杂的挑战
身为领导人，你应该亲自选择重要部属、决定公司必须用心完成哪些关键要务、设计公司的架构，并为这些事情负起最终责任。这一系列由你完成的重大决定，再加上你个人的领导风格，就形成了公司文化。如果规划得当，重要目标与要务也得以完成，企业整体就与愿景、目标紧密契合；当一项或多项决策忽略了公司要务，企业也会跟着偏离正轨。
通常企业会在某些方面运转良好，其他方面则偏离愿景，而且核心业务的状况往往不断变化，在契合愿景和偏离愿景这两种状态之间交替。这是因为世界随时都在发生变化，而且如今大多数产业中的竞争都非常激烈。
领导人在理智上都很清楚这些事情，但要让他们从情感上也接受重要员工以及公司其他关键元素都需要更新，就是一项不折不扣的挑战。当领导人本身就是公司的创办者，或已掌管公司多年，他们就更难接受改变。有时候，你的某位重要主管的职位要求已经发生本质的变化，因此他不再适合留任；但对于大多数领导人来说，光是观察到这点都很困难，更别提接受了。或者，某位主管亲手将部门做到现在的规模，但如今整个部门已经变得太庞大或太复杂，原本负责部门业务的这位主管已应付不来，这时要将老功臣调离原职位的难度也一样大。假如原本的主管愿意与其他主管携手合作，那么他在拥有目前部门所需技能的主管的协助之下，成功完成工作的希望应该会大得多，而且也可以延长双方的职业生涯之路；但如果这位老功臣强烈抗拒与他人合作，这一难题就会变得更加棘手。
在很多个案中，要停用一条对公司历来发展相当重要的产品线，也是无比艰难的。你在理智上也许知道再不停掉这条产品线，就等于分散公司资源，将本该用于打造公司未来的宝贵资源放在不必要的地方。不论这是好是坏，我们人类往往会对老的东西产生情感上的依赖，忠心耿耿―连对逐渐老去的产品线也一样。
要改变公司的薪酬制度，或是其他向来如此的流程，也同样困难。即使领导层真的了解，传统薪酬制度无法激发有助于公司成功的员工行为，而且也无法给予做出贡献的员工相应的奖励，却很难下定决心对制度进行改革。当公司想要在短时间内大幅度提高部门间的交叉销售量，而目前的薪酬制度主要仅有利于个体生产，而不是团队导向行为时，就会面临上述难题。
做出改变可能会激怒长期工作伙伴、家族成员（如果是家族事业的话）以及董事会；如果前任首席执行官还在任，也可能会大为不悦。虽然每个人对冲突的忍受度不同，但或多或少都会想避免冒犯上述这些重要关系人，以防被人视为冷血动物。
最重要的是，做出改变可能会让你感到不那么舒服。你可能和多数领导人一样已建立起一种特定的行为模式，纵使你已察觉到这套模式不再具有生产力，也不想改变现状。
也许你认定现在还不是做出改变的最佳时刻，你可能对此做出了一番合理解释，认为改变公司目前的关键组成部分将会导致意外后果，影响公司日常工作以及人际关系，而且重要员工会对新增的工作感到不舒服、分散他们原有精力。最后，这些计划中的改变可能会剥夺重要职位的乐趣，甚至包括你的职业。
既然改变会带来这么多麻烦，许多领导人会说：“经过各方面的考虑，我们何不再多等6个月，再来考虑要不要做出一些改变？”或者还有更“好”的提议：如果我们可以就这样蒙混过关，何乐而不为？正如那句谚语：“如果东西还没坏，干吗要修它？”（A06）