【中国鞋网-品牌动态】编者按：红蜻蜓2013皮具供应链平台战略同盟会议于11月3日在广州召开，这是红蜻蜓皮具立项以来意义深远的一次会议。会议以“平台战略、智合畅享”为主题，深入交流、分享了“红蜻蜓皮具产成品供应链平台”以及“红蜻蜓皮具原材料整合应用平台”的发展战略，并就这两大平台实操落地层面的方向与方法，进行了细致的讲解与布置，受到全体供应商的热情响应。特此整理红蜻蜓集团副总裁董忠武在会上的讲话内容，以飨读者。
十分荣幸能够邀请到红蜻蜓皮具整个供应系统的所有企业家，一起商讨红蜻蜓皮具未来发展的一些重要决定。红蜻蜓的会议可能跟其他企业的会议有所不同，我们讲求的是实效，强调的是接地气，会实实在在地告诉大家当下和未来要怎么做。
水太深了，应该“造船出海”
市场的竞争是平台与平台的竞争。随着我们竞争层次的不断提升，我们的对手也越来越强，很多层面的竞争对手都已经是专家型的了。面对这种形势，我们必须更多快人一步地改变，所以要迅速整合升级整个系统平台，建立新型的供应链模式，才能从容应对未来严峻的挑战。
在红蜻蜓皮具的四季度营销工作会议上，我们提出过一个主题：“未来已来，无所期待”。的的确确，我们所指望的未来是没什么好期待的，今天商业环境走到这一步，是必然而不是偶然。
在中国，长久以来，供应商、品牌商、渠道商形成了彼此牵扯的层层博弈关系，导致中国制造业停滞不前，无法以精益管理、卓越创意和现金盈利模式取得先机，最终沦为简单、低端的制造大国。我们浮躁，唯利是图，缺少真正落地的中长期战略规则，面对无情多变的市场，很多企业家对未来充满恐惧和迷茫。
一直以来我们也在讲战略和战术，但是很多战略只是一时兴起，最终停留在口号上。我们有没有真正意义上的规划和战术?有没有真正的思想高度和战略胸怀去把系统完整地建立起来呢?
过去也许靠胆大能吃四方，当下靠技术和人才也可以风光一时，而未来，我们必须要靠思想、体系与平台制胜，靠我们所有的人联合在一起，才有可能继续赢得未来的发展。传统产业是保障社会运营最基础模块，作为传统产业时尚消费品行业的组成部分，皮具行业也必然是一个朝阳产业，关键看在座的企业家有没有这份决心，想不想更上一层楼。
纵观未来，中国30年改革开放进入深水区。邓小平同志曾经说过：改革开放我们是摸着石头过河，可是今天我们发现水太深，石头摸不到了!怎么办?我们坚信，石头没了，但坐标还在，我们心中的理想还在，水太深了我们就应该造船出海。
我们要用智慧、勇敢、自强不息、现代化管理工具和体系化合作模式，打造新型运营平台，创新供求关系，实现战略同盟，才能奠定持续发展的基石。
一体统筹，整合“母舰平台”
要理解我们对红蜻蜓皮具新型运营平台的重视，必须要介绍红蜻蜓集团董事长钱金波在品牌创立之初就定下来的一个非常著名的前瞻性指导战略，我们称之为“红蜻蜓型发展战略”。红蜻蜓型发展战略是一个完整科学的企业战略模型，这个战略模型对于今天红蜻蜓皮具的发展，具有高屋建瓴的指导意义。
一个企业的成功不是偶然，一定有很多的经历、策略，才能让它生存十年、几十年甚至上百年，所以蜻蜓的大脑中枢，是思想观念和战略布局。渠道和研发是它的双眼。红蜻蜓品牌到目前为止有5000家终端，渠道为王，我们把良好的产品送到全国所有消费者面前，这张网络在行业内称作最具价值的零售体系，我们的优势是在我们的战略布局里面一直把渠道作为眼睛;研发方面，我们有系统化的研发模式和优秀的团队，原创设计加上买手，加上与供应商之间的联合开发，形成了红蜻蜓比较适销的产品。名牌、人才、创新、规模工程为我们的四翼。而主躯干，就是我们的快速产品供应链平台，同时以机制、体制为基脚确保企业良性运营。
我们提出红蜻蜓皮具平台战略，就是要是通过系统化的管理统筹，形成信息对称、技术共享、均衡产能，实现联动、联产、联合的同盟关系，将散、小、乱的资源，整合成有标准、有规模、高效率的业务模块。简单地说，就是由各自单打转型升级成集团军作战，达到成本最低化和回报最大化的目的。因此，我们面临的转型升级，核心是系统、思维和合作精神的升级。
以美国军事力量为例，美国的称霸，很大部分依赖于“九大航空母舰战斗群”的战略攻防系统。近年美国更在规划布建“空天母舰”，航空母舰是把一些战斗力运到远海，便于作战，空天母舰更是直接布局太空，以地球为作战半径，超短时间内可以实施精准打击全球的任何一个目标。
红蜻蜓皮具要搭建的“产成品供应平台”和“原材料整合应用平台”，实际上就相当于是我们在造一台母舰平台，每个同盟伙伴都是上面的战斗机，能够在这个平台上统一起落，统一指挥，统一作战。相比美国的航空母舰战斗群，我们面临的协同难度，当然要低得太多。
装扮美学，培育新型盈利模式
未来竞争的是速度，在供应链平台战略同盟这样的高度，我们坚持以诚相待，合作的过程中自然会降低成本，提高效率。在此，具体与大家分享红蜻蜓皮具的发展历程和未来5年的发展战略。
2006年，红蜻蜓决策层感觉到红蜻蜓四五千家店的渠道里面，不应该仅仅只是销售皮鞋一个品类，未来的商业一定会走向品类的集成或者品牌的集成，所以当时提出了“角落经济”概念。随后我们把战略定在时尚快销，以设计和工艺取胜，得到了市场的认可。经过3年集成配销的拓展，我们实现了从“小妾到贵妃”的成长，初步形成了红蜻蜓皮具品类的“规模化和标准化”。
皮具类产品除了实用价值，更是生活的品味和时尚的点睛之笔，然而面对日益攀升的营运成本，应对整个皮具品类的行业环境和市场环境，还有太多需要突破和研究的地方，我们迫切需要拓宽思路，创造出更加合理科学的盈利系统。
从市场机会来看，在这几年配饰品类的发展处于积极上升的阶段。有鉴于此，红蜻蜓把皮具作为与服装等搭配的配饰，前瞻性地提出了以“乐活、时尚、买得起、装扮美学”为定位的全新商业模式。依据我们的规划，预计至2016年，该盈利模式将逐步形成稳定业态，并尝试实现规模化复制。
红蜻蜓皮具现阶段的战略重心，是继续通过配销来拓展市场的规模，扩大消费者的认知和行业内的声誉，为未来的规模发展奠定基础;同时，积极从产品供应型向市场零售型转型升级，从配销走向零售，从单一皮具走向品类集成，从一二线市场向三四线市场下沉，培育新型的盈利模式和管理模式，实现稳健型递进式的发展，最终建立强大的红蜻蜓皮具配饰专卖体系。
而一个规模化和常态化的新型皮具供应链平台，正是实现这一切战略发展的前提。
迎接挑战，化被动为主动有方法
供应链管理是企业的核心竞争力。中国服装业为什么库存高企，核心就是供应链的问题。最著名的例子是zara，从其着手设计理念到成衣上架平均周期是10-15天，而国内很多时尚企业的这个周期被延长到了3至6个月，甚至10个月，试问今天的市场信息如此发达，时尚趋势路人皆知，等到这种传统的“时尚期货”上市销售，恐怕一上市就成为过剩的库存了。
2011年，红蜻蜓皮具预见到市场竞争态势，率先在行业内提出了“保时、保质、保量、保鲜”的四保方针。要全面实现这样的供应指标，特别是要做到真正的“保鲜”要求，仅仅有战略、战术是不够的，一定还要有方法，有智慧，并且以最少的资源做到最好的效果。
2012年，我们进一步提出了“1+1+1“和“3+3+3”的快速供应链模式。“3+3+3”是依据红蜻蜓渠道现状提出的产品模块化战略思路，通过对渠道产品成本、风格占比、工艺级别与供应商的针对性的规划和划分，清晰的对3大渠道产品进行针对性研发与供货，不断提升红蜻蜓皮具品类产品组织的系统化和专业化。“1+1+1”模式指的是围绕快时尚理念进行当月开发、当月生产、次月供货的快速开发供应的快速反应体系，以满足商品规划以及终端销售的产品需求。
我们现在做到边开发边投产，只做一个月的计划，效果也是立竿见影。我们当前的销售规模，包括整个红蜻蜓5000家店，库存周转次数和资金周转率，毛利水平达到预期，实现了极其良性的资金周转，因此1+1+1快速供应模式的常态化和规模化，势在必行。
改变是痛苦的，但不改变必将会被先进生产力所取代。中国未来的发展终将回归到实体经济，但今天经历凤凰涅槃的重生的实体经济已经和过去大不相同。我们唯有认清形势，接受挑战，建立新型供应链同盟关系，平台化运作，以全新的姿态迎接未来的挑战。
希望通过红蜻蜓皮具这样一个平台，这样一个品牌，把我们这些企业家融合在一起，在这个平台上我们是一群重新创业的弄潮儿，能够有更大的成功欲望，能够有更大的心量，能够有更大的目标，从被动应对市场到主动迎接挑战。人的能力，组织的能力，企业的能力是无限的，机会永远跟随有准备的人，是思想+行动+控制的结果;空间是做出来的，是勤劳+务实+诚信的果实;合作是一种精神，需要远见和包容，谦和大气，赢得未来。
这种平台和系统的建立，在未来是一种必然的潮流，我们不是比别人更有智慧，我们只是比别人更早一步去挑战它，做好准备。
最后以本届大会的主题词与大家共勉：智慧，和合，快乐，共享。以合作迎信任，以远见赢未来。
谢谢大家! 全球时尚品牌网：
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